在河南一所大學(xué)的建筑學(xué)院，2萬多學(xué)生的沖涼數(shù)據(jù)包括學(xué)生什么時候用了熱水、沖涼時間大概有多久等，通過具有wifi功能的智能燃?xì)鉄崴鞅皇占饋恚瑐魉偷綇V東萬和新電氣股份有限公司（簡稱“萬和”）總部。這是萬和打造的一個智能家電樣板工程，也是萬和O2O戰(zhàn)略的一環(huán)。

“以前，我們只負(fù)責(zé)把產(chǎn)品賣出去，現(xiàn)在，有了消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，就可以根據(jù)消費(fèi)者的生活習(xí)慣、應(yīng)用習(xí)慣，不斷升級我們的產(chǎn)品，未來，希望把以前的耐用品變?yōu)橄M(fèi)品，就像小米手機(jī)一樣，不斷更新?lián)Q代。”萬和總裁葉遠(yuǎn)璋說，“其背后的運(yùn)營理念是如何把傳統(tǒng)做產(chǎn)品的思維，轉(zhuǎn)變成以客戶為中心，從而實(shí)現(xiàn)C2M和O2O。”

作為國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大的燃?xì)饩邔I(yè)制造企業(yè)，截至2014年底，萬和的年產(chǎn)能超過1500萬臺，其燃?xì)鉄崴魇袌稣加新蔬B續(xù)11年位居行業(yè)第一。最近3年，萬和更是實(shí)現(xiàn)從26億元到40億元的跨越式發(fā)展。

從規(guī)�；�、批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向

個性化、定制生產(chǎn)

經(jīng)過20多年的市場競爭，燃?xì)鉄崴魇袌稣呌诜�(wěn)定，逐步演變成國產(chǎn)、歐美、日資品牌三足鼎立的局面。最近兩年，國內(nèi)家電市場呈現(xiàn)出智能化和消費(fèi)升級的明顯趨勢，包括萬和在內(nèi)的家電企業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)升級的挑戰(zhàn)。作為國產(chǎn)品牌的龍頭，葉遠(yuǎn)璋表示，萬和一直通過規(guī)模生產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新、有效管理降低成本，形成自身的核心競爭力。隨著市場發(fā)展，未來萬和的競爭策略，會從傳統(tǒng)批量、規(guī)模化生產(chǎn)的思路轉(zhuǎn)向怎么樣以客戶為中心、流程化生產(chǎn)，包括未來的定制生產(chǎn)以及DIY等，即從原來單一產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向整體解決方案定制，比如根據(jù)消費(fèi)者的不同需求、投入多少、個性等，萬和會建議消費(fèi)者可以定制太陽能與熱泵組合的熱水器產(chǎn)品，也可以定制太陽能、熱泵與燃?xì)饨M合的熱水器產(chǎn)品等不同方案。

葉遠(yuǎn)璋表示，企業(yè)規(guī)模小，面向用戶的定制化生產(chǎn)比較容易實(shí)現(xiàn)，但是把年產(chǎn)1500萬臺的規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向定制化很難，這對萬和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運(yùn)營是個巨大挑戰(zhàn)。

2011年，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，萬和已經(jīng)形成多組織、多地點(diǎn)、多法人的集團(tuán)化網(wǎng)狀組織架構(gòu)：對外有6個法人公司包括配件公司、7個生產(chǎn)基地，內(nèi)部還有獨(dú)立考核的5個事業(yè)部；上游有500家供應(yīng)商為其提供原材料、配件等，下游還有3000家代理商、加盟商等銷售渠道。

生產(chǎn)管理是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)營的核心。過去，萬和的生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)以往的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和銷售部門提出的預(yù)測數(shù)據(jù)來提交，而銷售預(yù)測往往根據(jù)銷售部門和區(qū)域總代（包括各地代理渠道）、專賣店的個人經(jīng)驗(yàn)和判斷進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)。其中，區(qū)域總代提交的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)再由下屬二三級代理提交，因此，數(shù)據(jù)來源不夠準(zhǔn)確，而且逐層上報(bào)的數(shù)據(jù)存在失真情況，從而讓銷售預(yù)測數(shù)據(jù)與市場需求產(chǎn)生較大誤差，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品會大量積壓產(chǎn)生庫存。

以客戶為中心的供應(yīng)鏈運(yùn)營則是按訂單進(jìn)行生產(chǎn)，這需要準(zhǔn)確的銷售預(yù)測、快速的訂單反應(yīng)能力和高效的生產(chǎn)管理能力。據(jù)萬和信息部部長朱建定介紹，為了提升內(nèi)部管理水平，2011年之前，萬和曾經(jīng)部署了ERP系統(tǒng)，但每個法人組織必須各自開設(shè)一個賬號，每個工廠最基礎(chǔ)的物料代碼等信息都不一致，每個獨(dú)立法人需要配置不同的維護(hù)人員，這導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部信息孤島嚴(yán)重，無法互聯(lián)互通，不僅影響內(nèi)部溝通效率，也無法建立快速響應(yīng)客戶需求的供應(yīng)鏈。

2011年，通過實(shí)施用友U9系統(tǒng)，萬和建立了一套集團(tuán)統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，7家工廠的所有物料代碼統(tǒng)一成一套，各事業(yè)部的考核指標(biāo)統(tǒng)一，并且能夠用數(shù)據(jù)清晰呈現(xiàn)；原材料的采購也直接在U9系統(tǒng)中完成，下游渠道商也通過U9系統(tǒng)直接下訂單；U9系統(tǒng)也整合了萬和的CRM系統(tǒng)、EHR、條碼系統(tǒng)，使整個集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，達(dá)到拋單業(yè)務(wù)應(yīng)用，這套系統(tǒng)成為萬和定制化供應(yīng)鏈運(yùn)營的基礎(chǔ)。

500家供應(yīng)商、3000家渠道的

協(xié)同之道

準(zhǔn)確的銷售預(yù)測是科學(xué)生產(chǎn)的前提，能夠大幅度降低庫存。舉例來說，假如每個月的庫存誤差是5000臺，每臺按平均1000元的批發(fā)價來算，這5000臺庫存意味著至少500萬元的資金占用。

過去，萬和要收集各渠道商每天的銷售情況、訂單信息非常困難，導(dǎo)致銷售預(yù)測不準(zhǔn)確、庫存積壓。如今，萬和新的ERP系統(tǒng)在準(zhǔn)確預(yù)測市場需求方面發(fā)揮了重要作用。由于一部分上游供應(yīng)商和下游渠道商與萬和通過系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，萬和可以清晰地掌握原材料的庫存情況，產(chǎn)品庫存和銷售情況。

全國各地3000多家渠道商的訂單會實(shí)時地提交到萬和的ERP系統(tǒng)中，由銷售部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，銷售部門按區(qū)域、庫存量等信息，把訂單進(jìn)行分配，如北京周邊地區(qū)分銷商的訂單會轉(zhuǎn)給距離北京最近的工廠和倉儲進(jìn)行生產(chǎn)或調(diào)撥等。當(dāng)分銷商的訂單經(jīng)過ERP系統(tǒng)處理之后，ERP中的庫存數(shù)據(jù)會自動減少，并顯示當(dāng)前各個工廠的庫存量是多少；銷售部門依據(jù)這些數(shù)據(jù)來分析是否要追加生產(chǎn)，該生產(chǎn)哪些型號，生產(chǎn)多少，需要采購哪些部件，采購多少等，采購訂單也通過ERP系統(tǒng)提交給500家供應(yīng)商。

在經(jīng)過對庫存量、往年銷售數(shù)據(jù)等綜合分析和按照一定算法計(jì)算之后，銷售部門最后制定一個比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，提交給生產(chǎn)管理部門安排生產(chǎn)。

“隨著銷售數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)逐漸沉淀，下一年我們能夠更加準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)到什么時候可以多賣一點(diǎn)哪類產(chǎn)品，比如房屋裝修高峰時間，高端產(chǎn)品會賣得多一點(diǎn)，因此會合理安排生產(chǎn)計(jì)劃。”葉遠(yuǎn)璋在接受《商業(yè)價值》采訪時說，“以前沒有數(shù)據(jù)支撐，什么產(chǎn)品都生產(chǎn)一點(diǎn)，導(dǎo)致庫存很大。”據(jù)介紹，目前萬和基本實(shí)現(xiàn)零庫存，包括配件的庫存也很少。在年產(chǎn)160多萬臺的時候，萬和的倉庫曾達(dá)到3萬多平方米，如今年產(chǎn)1500多萬臺，但庫存?zhèn)}庫有很大一部分是空的。

隨著用戶數(shù)據(jù)積累越來越多，葉遠(yuǎn)璋也在考慮如何挖掘數(shù)據(jù)的價值。比如，開展數(shù)據(jù)營銷，在逢年過節(jié)時進(jìn)行用戶關(guān)懷，在新產(chǎn)品發(fā)布時的用戶促銷推廣，對老用戶的產(chǎn)品升級等，甚至把產(chǎn)品直接從工廠銷售給用戶（C2M），消除中間環(huán)節(jié)， 從而最大程度提高產(chǎn)品競爭力。

隨著互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的發(fā)展，萬和線上渠道的營收成倍增長，傳統(tǒng)渠道體系和線上渠道的矛盾也成為萬和O2O承待解決的難題。未來，萬和將在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)O2O系統(tǒng)，打通線上和線下。葉遠(yuǎn)璋思考是通過頂層規(guī)劃包括產(chǎn)品方面的規(guī)劃來解決O2O的利益分配矛盾——具體來說，在一臺產(chǎn)品的銷售收入中，總部該拿多少，多少錢該給物流，多少錢該給經(jīng)銷商，多少錢給銷售終端等，O2O系統(tǒng)里面會直接分配好。所有這一切，還都是決定于IT系統(tǒng)的能力。

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